飞利浦大中华区总裁张玥正在憧憬退休后的梦想：和太太去旅游；打几场闲适的高尔夫；保持头脑清醒灵活。但是要保持头脑灵活，他必须先完成一次头脑升级，即更新自己原有的知识库。因为在他退休前，他必须帮助公司从传统的高产量电子元器件和半导体产业中转型，向医疗保健、照明以及优质生活产业发展。 这可是他不熟悉的领域。
内外大手术
CT、磁共振、心脏除颤、便携式诊断、遥测监护服务，张玥发现他要进入的新领域异常繁琐，“在飞利浦的核心业务医疗保健领域，需要用中文说明的医疗保健专用名词非常多，很难懂，更难的是必须用英文和总部来沟通。”这位毕业于中国台湾交通大学电子工程系的总裁说，很长一段时间，他都会随身携带小本，遇到英文医疗专业术语看不懂时，马上查字典并记录其中文含义，为了“跟飞利浦转型完全配合，我自己必须与时俱进，充实新东西”。
除了充电外，摆在张玥面前更为有挑战的是飞利浦内部业务整合与外部市场扩张的兼顾。到2008年3月，飞利浦耗资百亿美元对非核心业务的剥离已基本结束，为了形成只有“一个飞利浦”的统一形象，接下来会展开对核心医疗业务的市场扩张。
飞利浦的非核心业务剥离战略最早开始于2003年。当年9月，飞利浦宣布实施战略转型，未来所有业务将集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。2004年12月，飞利浦宣布将PC显示器和平板电视产品的所有外包业务转让给中国台湾冠捷(TPV)技术有限公司，转让价格为3.58亿美元。
在飞利浦大中华区总裁张玥看来，基本上运营良好、利润充溢，但是对于维系“一个飞利浦”的战略方向没有附加价值的业务，“趁它最好的时候，剥离是最好的时机。比如说剥离的手机业务，品牌继续给中国电子信息产业集团公司（简称CEC）使用，所以就变成把我们的品牌交给CEC本身去经营。”
伴随大幅改革的是持久的阵痛，这也体现在了飞利浦一度震荡的股价上。但张玥认为“放弃手机、显示器、半导体业务也是基于业务转型的需要，如果不持续追加投入，飞利浦将无法在新的业务领域确立全球市场前三的地位，权衡之下不得不决定放弃”。
定位的差异
收购完成后，飞利浦业务结构调整幅度很大。由于元器件、半导体业务的制造商客户很大一部分都集中在中国，过去的核心业务又直接针对消费者，当飞利浦把这些业务剥离后，定位的差异之大一下子显露出来。
据飞利浦电子公司大中华区市场官郭勇麒介绍，飞利浦已经从以技术为导向转型成以市场为导向。过去的家庭小电器和消费电子部门已经被合并成优质生活部门。
剥离此类业务还给飞利浦内部运作带来巨大变化。目前，飞利浦很多业务已经开始执行“轻资产策略”：即把资源尽量放在市场消费者身上，不惜重金去加速飞利浦对客户的了解。不久前，飞利浦在荷兰总部成立环境实验室，专门研究人与科技之间的界面，这个界面将用于寻找用户需要，飞利浦将借助这些数据去寻找解决方案。
消费电子市场近年来的沉浮，在一定程度上印证了飞利浦提前展开“瘦身”运动的正确。“元器件、半导体行业大起大落。我们在 LCD面板上减持股份，并不是要从LCD市场完全退出，而是把原来自己生产、自己制造的产品转给合作伙伴。从飞利浦在中国的营业额来说，只是从自己制造变成了在中国采购。”
“业务组合并不牵涉到机构精简的概念。”张玥称，“当非核心业务要剥离时，飞利浦部分员工会跟随着业务剥离转到新东家。但这不是单纯的剥离。在飞利浦医疗、照明方面的代表性收购中，不少新员工也被带入到飞利浦大家庭。”
飞利浦2010 年的全球目标是除了“每年 6% 业务成长之外，把利润率翻一番。到 2010 年，全球利润率要到达 10% ”。张玥强调“对本身利润率不高的产品项目将继续选择性地做出调整”。飞利浦的瘦身运动刚刚开始，张玥的退休计划目前看起来还很遥远。
